移动互联网思维的核心是纯市场经济
我刚从硅谷回来，在硅谷居然有好几个比较著名的投资人问我什么是O2O，我当时很惊讶，我说这是硅谷，你们又是很著名的投资人，怎么问这个问题。说明两点：一是他们不了解O2O，他们对移动互联网的认识不一定比中国更早、更新。另一方面也说明了，O2O或者是移动互联网的思维在美国不像在中国那么普及，那么颠覆，那么被颠覆。所以在美国为什么没有移动互联网思维，我非常认同许小年教授说的话，他说为什么美国没有互联网思维，因为在美国可能根本就不存在这个互联网思维的说法，但是在中国不一样。我现在的观点就是我觉得性价比较高的产品和服务，有一些核心元素跟互联网思维你说有关系吗，其实你也可以说没关系，我有时候觉得互联网思维这几个字的核心有可能是市场经济。
假定小米的手机卖四千块钱一台，我相信再怎么借助互联网思维也不可能像现在这么火爆，高性价比的产品和服务还是他的核心。
15年艰难转型：在泪水中度过
我觉得这是我们发展的历程。真正对于中国我其实更多感受到的是市场经济，而不是颠覆式的互联网思维。2000年当时新浪做电商，我们和新浪联合做了一个网上洗衣。当时所有的电商网上洗衣的流程都是他们做的，我们只是做服务，但是跟新浪的合作使我明白了这个行业真正最有价值的是庞大的用户数和消费频次。我一下子感觉到一片蓝海，死路一条。我当时是真的不想干了，因为就像做房地产，中国能盖多少套房子，估计4年盖完，盖完了就没饭吃了，卖设备也是，卖完了一个地方开一个店，多少个社区开完了以后就没了，这个买卖虽然非常赚钱，但赚不了几年的时间，那我干嘛不早点走。
2000年的时候就琢磨着转型，我老以为一两年就转完了，没想到转了十多年，当然了当初我也不知道怎么转。现在我们最终实现了由客户到终极客户的转型，或者到用户的转型，如果没有前几年，就没有后面的e袋洗。整个过程我基本上是做了快十年，真的是在泪水中过。2008年的时候，我的员工只有十多人，股东也走了，员工也走了。因为我没想到我在改制的过程当中，中国政府会加大房地产投资力度，房价上涨，资源要上涨。我在这种情况下转型，本来我是五千万人民币，但是你房地产狂涨、股票狂涨，就意味着事实上机会成本变成5个亿了。我在硅谷的时候就讲，如果硅谷的房子涨10倍、20倍，我相信乔布斯手下也会少的。真正脚踏实地的转型真的是非常艰难。所以我就说，为什么移动互联网在中国是致命的、颠覆性的，但是在美国其实没什么，因为人家都是这样的。有一个银行行长跟我聊转型的时候问怎么转型，我说你没法转，他说怎么没法转，我说你没用户，他说我怎么没用户，我的储户有那么多，我说你跟美国不一样，因为美国的银行的存款来自于中小企业和老百姓，你来自于大客户，你把你大把的时间都花在大客户上面，你现在面临着转型当然很难过。我真觉得PC互联网是工具，移动互联网真的是价值观，是人人平等、自由、开放的价值观。为什么大家看到美国的前10家电商企业只有亚马逊是纯互联网的企业，其它9家都是非互联网的企业，但是中国正好相反，中国是前10大的电商企业里面，大多数都是纯互联网企业。到底什么原因导致的这些，我们不得不承认，是因为传统企业被捆的太厉害了。我记得原来东方家园的老板说自己的连锁跨不去省，到别的省区搞不下来，因为我们的ITO是有指标的，各个省只能有一个指标，每个省都得求自己的指标。都移动互联网时代了，PC互联网都已经被阿里京东盖过了的情况下，民生行业现在想跨省还是很艰难。
移动互联网的产品要找移动互联网的股东和团队
转型完了以后我就觉得必须要有自己的移动互联网的产品，有移动互联网的价值观，就是用户至上，纯市场经济，在这类基础上设计互联网的产品。后来我们就做的e袋洗，刚开始看e袋洗是突然蹦出来的，但是事实上，真的是绞尽脑汁为用户想的时候琢磨出来。你说一个长衣服和短衣服洗衣成本没有多大的区别。但是我们的客户和员工经常为长短问题打架，顾客说是短的，我们说是长的，因为价格不一样。后来我们就设计了这么一个袋子，不管衣服长短，全部都改成99块钱一袋。移动互联网的产品出来了，一定要找移动互联网的团队，找一个懂你的，不要光说价格，价格不重要，就像夫妻到一块，有共同语言一样，你要找跟你有共同语言的股东和员工，因为他看的比你远。像腾讯投我的时候，投资人跟我说什么叫互联网思维，第一免费，第二烧别人的钱，千万别烧自己的钱，因为你会死的很快。他没有说签约要派财务，把财务预算给我发过来，从来没有。而且因为我们是移动互联网的股东，最大好处是不看合同。看合同是这块是你的，这块是我的，很多人就把合同搞的特别严格，我和我的CEO，还有我们的移动互联网的股东们，过两天团队这样的不错，咱们再拿出10%的股份给他们，过两天又拿多少，好商量。
移动互联网的股东找完了，就是移动互联网的团队，我现在的团队就是跟我特别有共鸣。我的员工基本上都是移动互联网的原住民，85后，老员工没有一个进来。我们现在的CEO是87年的，相对他来讲是老少配，传统的企业家说我有身家，我有经历，那跟这样一个年轻人配合要注意什么?这个也是最难的事情了，我也觉得是最大的挑战。但是咱们什么没见过，都到这份上了，没有什么事情对我来说是过不去的，现在只有责任和担当。再加上我这个人骨子里就是自由平等，这个公司不是我的，财富和权力得用到正道，创造用户价值和社会价值，而不是为自己挣多少权力和钱，这真的我心里的话，大家信不信，反正这是我真正的想法。到现在我们的员工没有一个去过我家里的，从创业到现在，财务、人事、采购从来没有一个是我家里的亲戚，都是社会上招聘的，因为我骨子里认为，公司是大家的。事实上我们岛亲都知道，哪个岛亲愿意当别人是神，骨子里都想享受做最好的自己。只是因为利益才得跟别人折腾。 我觉得真的是有什么样的小氛围、小环境，创造什么样的大环境，社会和国家的问题暂且不说，我们可以在小环境里面让大家开心和愉快。因为我这样，其他的人肯定也很难树立出别的文化出来。公司形成了这样的氛围和文化，衡量的标准就是用户满意度，其他的都是瞎掰。我觉得这也是移动互联网公司应该具备的，现在谁愿意拍别人的马屁干活生存，你不给我好脸，我去别的公司，这个时代都是这样的。
e袋洗：分享经济+属地化就业
e袋洗做的是分享经济，我们的运营和物流是做众包和外包。小区里的住户下单，同一小区里有闲散时间的人(小e管家)直接上门取，交给小区的洗衣店洗，我们分享的是当地闲散的人力和闲散的洗衣设备、洗衣厂房。事实上我们e袋洗的众包、外包模式是被逼出来的，去年2月份的时候，有一个物业公司跟我们挑战说今后就是不让e袋洗配送的进，另外你们有运费，我们免费。(听到这个)我真的有点晕，开会也开不出所以然来。去年4月份一千多单，正当我忙得不得了的情况下，我从京东、顺风挖来的人又被他们挖回去，一下子本来取送不过来，他们又这样子，当时真的是内外交困，幸亏紧接着过了两个月就是淡季了，否则那个时候我就死了。因为死只需要一个条件，活需要一万个条件。后来我们想物业不容易颠覆，我们颠覆业主啊，物业他怕业主，我们就让业主来取送衣服(小e管家)。我们的众包是是这样的模式。另外，我们的众包一定是基于服务，不是商品，所以我不跟京东的配送去竞争，没有特别的诉求我不干这个。
我觉得用户就是先从屌丝切入，然后再推高端的产品，如果最开始就推高端的产品，这样会被别人颠覆。滴滴先从出租车开始切入，因为频次和用户数据大，现在开始是代驾、专车，就把易道和代驾搞得很难过。e袋洗是家庭的入口，我们就是先切屌丝，庞大的用户数和烧不完的钱再加最牛逼的团队，然后想切哪个行业都比较容易。所以后来我们就设计了一个全新的产品，不管你洗多少衣服，一万块钱一年365天随便洗。现在很多一个窗帘就好几十万，洗一次多少钱，我们现在推一万块钱随便洗，家里面所有的床单被罩、沙发、地毯随便，针对这样的群体肯定是划算的，而且是专人来取送，这样的话就把顶尖的这些人就覆盖了。经常洗衣服的人，我们有可能今后变成众筹的股东，这都有可能。
低估计划生育的老板会死得很惨，计划生育这个政策前无古人后无来者，但是我们国家有多少学者企业家在认真的分析这个政策带来的影响呢?e袋洗的核心是属地化就业，因为京东模式最大的一点是用外地人服务大城市人，但是这个在过去是成功的，很多人没考上大学，但在京东做配送工资比大学生薪水还高。但是现在计划生育以后，农村的人很少了。家里独子外地就业的越来越少，时间越来越短。面对计划生育的后续影响的我们的对策是提供属地化就业，邻里之间相互就能帮助。我就在想我们能不能做到有困难不再找警察，找我们小e管家。有些人说洗衣质量怎么保证，小e管家怎么保证对他百分百的信任。我感受最深的是越是个体越值得信任，因为个体是承担100%的责任，他的家庭住址、手机号码都知道，你有什么信不过他的。
符合这三条的创业者一定要死撑下去
我最近看一个项目，刚开始谈的是一千万，两个月就变四千万，三个月，我说怎么样了，结果九千万被别人投了，我还没投进去。短短4个月变化这么大，而且居然是红杉投资。这么多创业项目99%是泡沫，但是这里面总有一个杀出来的，就得赌这个杀出来的，这个泡沫跟股票里的泡沫真的不一样，因为你自己清楚，你是不是强大的，你做的事情对用户是不是有价值的。我跟谷歌亚太区总裁聊天的时候，他说颠覆式创新，第一是使命感，第二是为个体服务，不是为组织为集体，不是场面上的，第三你想干什么，第三是围绕前面两条。我觉得符合这三条，你还怕什么，坚持下去，不管烧多少钱，10个亿，100个亿，总有一天你会爆发式增长，洗劫整个同行，变成半垄断或者是垄断，一切利益自然就来了。所以我说移动互联网是一个新的时机和机会。
▲ 张荣耀的办公室
陆文勇：互联网企业都是烧钱打架打出来的，不打架成不了独角兽
互联网第三个阶段：通过互联网满足用户服务需求
2013年我当时在找创业的机会，后来发现，目前中国没有一个非常好的、知名的家庭生活服务平台。衣食住行、吃喝玩乐都被做遍了，旅游有携程，打车有滴滴，吃喝玩乐有美团点评，搜索有百度，社交有QQ、微信、新浪和陌陌，基本上能满足大家的需求。我觉得应该做点目前市场上还没有的，或者是没有做得很好的，当时觉得家庭服务这个市场一直没有得到满足。
整个互联网发展了十多年，经过三个阶段：第一个阶段，信息时代;第二个阶段，物质时代;第三个阶段，服务时代。信息时代就是当初百度、腾讯和四大门户所经历的时代，因为他们通过技术和信息改变了现在的生活习惯，能够自由的获取信息和交流。到第二个阶段（2006年到现在），最火的可能是电商，基本上电商是主角，最近几年的双11、双12都是电商达到鼎盛的表现。最近的三年时间大家发现，基本上到处都在说O2O和线上线下服务。
我觉得当人们满足了信息需求之后，人们就在想能不能通过互联网满足物质需求，满足了物质需求之后就在想，我的家庭生活通过互联网能不能得到改善，所以最近几年看似比较火的O2O，都是因为人们想通过互联网获取服务的需求导致的，我就在想家庭服务是一个完全目前没有被占领的市场，我应该做这个事情。
之后我研究过家政，发现家政这个事情标准化程度不高、毛利又低，颠覆化程度比较低。所以说基于这几个标准，我觉得它不能快速的扩张，也不能成为一个行业的爆品。当时觉得洗衣比较适合，荣昌是这个行业的老大，所以当时我带着合作的意向找张总谈，我们当时的想法是把荣昌洗衣整合到我们的生活服务平台上去。后来的结果就是被整合了。
e袋洗的的众包模式和一万个天使用户是团队拼出来的
当时e袋洗是在中欧发起的，所以说很多的中欧校友先开始成为天使用户，之后有很多正和岛的朋友开始陆续体验，作为天使用户给我们很多意见。我们前一千个用户基本上是中欧、正和岛和一些EMBA的同学帮助，后面的九千，也就是那一万的用户就是通过地推去完成的，因为在前期整个用户推广是没有雪球的，我们需要一个雪球先滚起来。当时做了一个春节闪电计划，很多员工过年都没有回家，把北京所有的大型的庙会或者人流集中地方全都围住开始推，春节那几天我们推了一万多的用户，完成了一次的用户积累。完成之后就开始运用新媒体进行扩散，我们做了很多类似的营销系统，奶茶妹活动，还有啤酒炸鸡活动，还有地推活动，以及很多的线上活动。所以我们一开始的5万粉丝基本上都是线上传播出来的，当然我们也在不断的做推广。
整个的产品过程我们当初经历过自营团队、自营物流。当初我们的设想比较简单，是说能不能通过全资的物流做这个事情，这样的话我们就可以很快铺开市场，很快上门取送。后来发生的故事是，我们自己凭着一己之力建立了一个物流团队，也挖了很多人，但管理非常难;第二个直营的成本比较高;第三，你不能那么快的扩张团队。当时我们了解到，顺风和京东都缺人，我们跟他们抢人PK，完全不合适。后来我们想能不能做众包，当时我们受一个刺激，有一个物业的老总说，以后物业不让你们进了，或者是物业洗衣都免费。后来我们想了一下，凡事都相生相克，可能物业比较管不住的是业主，后来让业主做取送，他是这个小区的居民，这就是他家，他家家门口做广告，家门口取送应该没问题。我们当时做这个设想的时候还是有一点忐忑的，因为从来也没有人干过这个事情，也没想过让顾客做取送，做快递员。后来说做一下试试。我们又找了北京东五环的一个五千户的小区开始试，发现效果挺不错的，就开始扩散到全城。
如果说本身一个事情能够全国化复制的话，那我觉得它应该在一个小区里面真正渗透，真正改变这个小区的生活方式。当时我们选定了一个小区做了一周时间，办了一千多张会员卡，也就是意味着这个小区有24%的家庭会使用我们的产品。我们做了一个活动是办卡送西瓜，因为天气比较热，办一张卡送一个西瓜，一周之内送了一千多个西瓜，当时差点把一个西瓜摊搞黄了。那个小区的西瓜摊生意好好的，自从我们进去推广之后，每天的生意骤减，那个哥们找我来谈判，他说哥们，你这个事儿干得不太对，我说怎么了，他说你做洗衣，就做洗衣，没事儿过来颠覆西瓜摊干什么，我前几天还告诉这个小区做洗衣的朋友，e袋洗要过来了，你们要小心了，小心被他们颠覆。他说话音刚落，我这边被颠覆了。我当时跟这个哥们说，说互联网有一句话，叫羊毛出在猪身上，狗买单。当时我觉得这个哥们也挺惨的，我说大家都是创业者不容易，要不我在你这儿买西瓜得了，不到批发市场去批发了，然后救活了一家西瓜摊。
我们当时对团队的要求比较高，我当时也给团队下的命令，你们不但要扫码，而且还要拿下订单，所以他们是半销售，半BD的角色。别人公司都是摆个易拉宝、摆个展台，扫个码就行了，到我们公司必须得有结果，必须要看到数字。通过这个小区我们基本上验证了这个模式在一周之内能渗透这个小区的24%，如果打全国的话，未来也有可能渗透到24%甚至更高的市场。另外这一次基本上把这个小区的众包模型跑通了，我们可以进行整个的众包登陆了。我们现在全国的众包已经有一万多人，但都不是拿全职工资的物流人员，他们都是真正的在家里的全职妈妈，或者是大爷大妈。
互联网企业都是打架打出来的
首先竞争的核心还是做好服务本身，提升服务质量，下降投诉率。现在投诉率已经能达到行业最高的标准了，洗衣行业投诉率很高的，一到旺季基本上是爆值。这很正常，因为衣服是一个损耗品，损耗品一定有坏的时间，所以说总会有概率出现。我们行业的标准是千分之5，我们现在可以做到千分之1，我们前一段知道被人家骂，说洗的不好，经常洗坏，很多的纸媒和网媒也在报道我们，因为我们值得报道，相对来说值得骂。
第二，我觉得我们要跑得快一点，这样别人就打不着你了。现在我们的速度基本上是对手的2到3倍，在今年年底会把他们甩到5倍的样子，明年他们就比较远了。我们现有的团队扩张能力比较强。
第三个，钱多，足够的钱，使得竞争对手不敢跟你烧钱，我觉得这样这个行业才会良性发展，不然的话双方一直都是你拿两千万，我拿两千万互相之间耗，这个不是正常的发展轨迹。但是现在因为互联网比较热，颠覆的浪潮很快，所以我们现在也在卷入战争。目前e袋洗这笔融资是竞争对手肯定融不到的，他连1/3都不一定拿到。所以我们并不担心在洗衣O2O上面的竞争。洗衣O2O我相信全国所有的团队都赶不上我们，因为我们从资金、经验、从人才厚度，从商业模式都比他们要好一点，所以说洗衣O2O的战争今年就可以结束了。当然他们还会活下来，或者是今年年底继续做，我们还要面对这样残酷的竞争。但是我觉得长期来看应该没问题。
▲ 陆文勇办公室
另外我们现在已经走进下一个阶段，就是家庭O2O，可能会挑战更大的巨头，所有的互联网企业都是打架打出来的，不打架成不了独角兽的公司，不打架很难成为10亿美金以上的公司。
e袋洗：通过爆品带动体系
我们先做第一个爆品，因为我们觉得这个时代最重要的不是一个平台化的产品，而是一个单品带体系的时代。做好一款产品，这款产品会自动带动其他相关的产品发展，这个典型的例子就是小米手机，手机卖的特别好开始卖电视，电视卖的特别好开始卖路由器，路由器卖的好开始卖空气净化器，我们现在也是类似的事情。我们通过洗衣这个比较刚需的产品去发展，发展到极致的时候我们自然会做家庭服务的其他品类。
我们未来的畅想是能够通过家庭服务当中一些垂直品类，真正的做好两到三个重点品类，其他的品类可以通过合作或者是生态的布局，或者是我们自己投资孵化完成。你在家庭生活当中80%的事情都可以通过我们平台满足。我们觉得一个家庭的需求应该是满足这个家庭主妇她的需求，那她的需求就是洗衣、做饭、带孩子、打扫卫生加购物。所以我们未来的构想是通过我们未来的单品，真正把整个体系串起来，最终做一个家庭服务平台。最近另一个巨头又投了我们，目前BAT当中有两家投资了我们。一般来说不会同时投两家公司，这也是比较有意思的现象。（摘编/刘嘉容）
- 本文固定链接: http://www.vicken.net/5207.html
- 转载请注明: vicken 于 vicken电商运营 发表
