线下一直有的上门服务为什么没有形成稳定的市场，标准品和非标品的本质差异是什么？竞争壁垒如何构建？本周三创新微课堂邀请了小美到家创始人李明博，分享主题为《以技师为核心，回归服务本质》。
演讲人|李明博（小美到家创始人）
我们发现，淘宝一直有人售卖自己的时间，但没有形成稳定市场。线下单个技师给用户上门服务也没有做起来。单个技师很难长期干下去，因为没法保持稳定的客源，拿到质优价低的产品。
非标准品的互联网化更复杂
但有更多人的能动性
这是商业模式必须考量的因素
为什么做不起来？
我们把商品分为非标准品和标准品。所有的商品中最非标准化的就是人，最标准化的是工业制成品。
因此最早的互联网是从做搜索引擎和门户网站这样的纯互联网开始，而与传统行业结合第一个是电商，然后是旅游、蔬菜、水果、房车领域与互联网结合。
标准品和非标准品有本质区别：
在生产上，前者是统一化、流水线化，因此可以规模化；
而后者是个性化、差异化的，比如教育培训。
在消费者认知上，前者是明确客观的，消费者决策依据是多样而客观的，比如电脑的配置；
而后者是主观的，侧面的，比如美容业，用户特别相信品牌，好友推荐和意见领袖。
在获得信用的成本上，前者相对后者要低。
在定价机制和体验反馈上，前者相对明确，后者不明确。
这样的区别就决定了淘宝生态不具备做服务的商业模式，所以做不起来。
非标准品比标准品的互联网化要复杂的多，但非标准品中蕴含人的能动性，这是标准品所不具备的，也是我们商业模式里必须考量的重要因素。
结果消费的核心竞争力是规模
过程消费的核心竞争力是高品质服务
我们把服务业的消费分为两类：结果消费和过程消费。
结果消费是非标准品类中相对标准的类型，比如洗衣、滴滴打车、美甲都是结果消费。其商业模式的核心竞争力是规模。
比如滴滴打车为何通过补贴做到行业老大？因为获得规模才能保证用户和司机的数量，才能有快速打到车的体验，从而构成行业竞争壁垒。
美容和按摩就是典型的过程消费，其核心竞争力是高品质的服务过程。这里我们做了大量调研来定义怎样是好的美容服务，怎样是好的美容产品。如何把控人的服务质量，这是过程消费管理的核心。
因此，如果结果消费品类想切到过程消费领域，这是非常难的，因为两者所构建的核心能力不同。反之亦然。
当然，结果消费内部是存着高频切低频的。比如E袋洗将来切家政，滴滴打车将来切旅游这都是有可能做成的。
跑马圈地没有用
管理模式和交易模式的平衡是关键
找到平台的价值才能不被跳过
跑马圈地没有用，管理模式和交易模式的平衡是关键。
我们总结，服务类业务有规模效应，但没有网络效应，因此跑马圈地和烧钱是没用的。网络效应指的是随着规模的扩大对业务提升有帮助。
比如打车就有很大的网络效应。服务没做好，即使烧钱用户也会走。所以我们有意的控制开通城市的数量，保证服务品质。
用怎样的商业模式来保证服务质量？
第一种是管理的模式，比如传统美容店，各级经理和店长采用强管理方式去洗脑。
但会有两个问题：
1、管理成本高。
2、可复制性差。
比如京东的物流服务体系很难在全国每个城市覆盖，只能在一二线城市做。因此传统美容店就有了天花板，连锁店开不动了就开加盟店，而加盟店就无法保证管理和质量。
第二种是交易的模式，即平台的模式，比如支付宝，解决了交易信任的问题。
它有个问题是体验无法统一，所以淘宝上假货和好货并存。它的优点是容易放量，能降低交易成本，容易复制。因此淘宝的体量非常大，利润空间很大。
我们希望能找到以上两种模式的平衡点，既要上量又保证服务质量，达到可复制。因此就要解决成本结构和边际价值的问题。
我认为，上门领域还处在摸索阶段，根本谈不上复制。这一轮资本寒冬90%的服务业都会死，基本都死于商业模式还没被验证就盲目上量。我们小美到家的扩张是比较谨慎的。
服务业的扩张逻辑是做好做透自己的服务。
2008-2009年垂直电商特别火，当时刘强东说垂直电商都会死，没人相信。后来垂直电商死的差不多了，只有很特别的品类：聚美优品和唯品会没死，因为这个品类是标准品中的非标准品。
刘强东自建物流和仓储，并扩品类。这里有两个逻辑：仓配一体的复用和流量的复用。
而服务业的扩张逻辑是什么？服务业的流量扩张用处不大，比如腾讯虽然有流量优势，但没法转换为竞争壁垒。比如美业平台的逻辑，我们认为是有问题的。美发美容美妆的上市公司有很多，但美业综合的上市公司全球都没找到一家。
服务业的扩张逻辑是做好做透自己的服务。
互联网平台和线下中介有点类似，而中介都有个问题，就是容易被跳过。所以我们必须找到平台的价值在哪儿，否则供给和需求会拼命的跳过你。
滴滴打车平台价值体现在地图和及时性上。有及时性的平台是非常难被跳过的。即使我有很熟的司机，下次我要坐车，打他电话也未必能马上来接，所以要依赖平台。
而淘宝平台价值是多样性，有些商家出逃，对淘宝是没影响的，因为用户对商品的需求是多样的。
小美到家的价值目前主要体现在技师的时间表和质优价廉的供应链上。
我们总结出小美到家的三个竞争关键点：
重塑成本结构——追求长远利益
极致服务——做强比做大重要
效率致胜——做大蛋糕
文章来源:颠覆式创新研习社
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