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2014
08-24

服绩效管理--女装大卖家首次分享客

团队的小伙伴从几个人壮大到现在的几十人,其中走过的坎坷只有自己心里最能体会。

       如果你问,我觉得在这个过程中最让我纠结的是什么,我想有两点:

1.团队的管理,更重要的就是绩效的不断修正及完善。

2.个人的成长,个人管理知识的学习,以及管理能力的提升,个人跟不上团队的需要最终就会被淘汰。

       在这一路走来,更多的是靠自己的摸索和不断的尝试,越是做的时间久,越是觉得交流真的很重要,所以喜欢可以真正的交到一些兴趣相投丶抱团成长的伙伴。这也是我今天发这个帖子的动机。

       今天主要谈的是有关绩效方面的,所以个人的成长就暂且省略吧,但是其实很值得分享,如果看官们感兴趣我就另外开帖子再谈吧。

       好了,背景交代完毕,我们言归正传,下面就来说说“那些年,我们走过的绩效考核”。

       首先我先把团队发展阶段分个等级吧,以便大家容易理解。

A等级:初建团队,人数3-5人;

B等级:发展团队,人数8-10人;

C等级:稳定团队,人数15-20人;

D等级:成熟团队,人数30人-50人;

E等级:旗舰团队,人数100人以上;

        目前我们的团队处于D等级,每个等级的发展速度是跟公司的发展速度相匹配的,不是靠自我意识来搭建。

       好了,团队的类别已经划分,下面我来说下“绩效”。

什么是绩效呢?我想能在派代混的伙伴肯定是不需要我过多讲解,我主要来说下我个人对绩效的理解。

     
 “绩效”常规意义上来说必定是和“考核”相伴的,一旦有“考核”两个字的出现,很多人感受到的是不爽。为什么不爽呢?因为要面对压力,面对竞争,必须拼
命的去工作。我们作为人类的天性又是好吃懒做,希望安逸的。再加上客服岗位的员工一般都是涉世未深的,本没有什么雄伟大志的孩子,那么结果就是本能的抵
触。

         我不知道各位考核的目的是什么,我们考核的目的是有两点:

1.创建公平的奖金分配机制,让优秀者多得。

2.帮助大家认识到自己的优点与不足。

       没了,我想看到这里有的小伙伴可能就纳闷了,那惩罚呢?考核不就是要惩罚的吗?

     
 也许你的想法也是对的,毕竟每个团队的情况都是有差异的,但是我个人不这么认为。如果我们带着惩罚的动机去执行绩效,带来的必然是被考核者的反抗,反抗
的结果呢?要么应付,要么人家就跑了,任何的绩效执行,都要建立在被考核人愿意接受和认可的基础上,沟通和引导就显得格外重要。这也是为什么我说,我们考
核的目标就是两点,这两点都不涉及到惩罚,不提敏感字眼。

   
 也许这个时候你又会想,一个团队没有奖惩分明的制度,怎么可以稳定。是的,有将无罚,团队必然懈怠;有罚无奖,团队必然不稳;惩罚是要有的,但是方式很
多,一定要在绩效的引导上呈现吗?比如我们的绩效结果出来之后,发现张三每次都倒数,按说是要被处罚的。对于张三这样的员工我是这样处理的。

1.单独谈话,保持良好的态度,抛问题,索答案,重引导。

举例:

正式谈话1(目的让他离职):

 

我:三啊,不忙的时候请来一下。

三:(三来了,有点紧张。)

我:(拍拍他的肩膀,请他入座。)

我:三啊,你入职多长时间了?

三:大半年了吧。

我:感觉怎么样,对公司还适应吗?

三:公司挺好的。

我:对岗位呢?

三:(有点不好意思的表情呈现,因为他知道他的绩效情况)还好吧?

我:你入职以来,也看到了你的付出,这点我是非常认同的,你的优点比如比较开朗,给团队带来了许多的欢乐,这点是非常感谢的。

三:微笑低头

我:这个月的绩效你看到了吧?

三:恩。

我:有什么想说的吗?

三:(低头不语)

我:公司对我们岗位的要求标准你清楚吗?

三:(继续沉默)

我:公司要发展压力也很大,要养活我们几百口子人,我作为一个部门的负责人也是肩负很大的压力。我们要发展,就要我们大家都努力达到公司要求的标准,这点你能理解吗?

三:恩

我:你看你现在的情况,绩效是达不到公司要求的,你说该怎么办呢?

三:我会努力的。

我:努力的绩效标准是什么?多长时间?如果达不到怎么办?

三:达不到我就离职。(你的目的达到)

呜呜呜呜~~我是不是被骂好鸡贼了,但是我们身负责任,对一个人的仁慈可能是其他人的不负责,作为管理者这点必须要清楚。

正式谈话2(目的让他提升改进): 

我:三,有空了,来一下哈

三:好的。

我:来三,快坐,好久没跟你聊了,今天抽点时间咱们俩随便聊聊,不耽误你工作吧?

三:不耽误。

我:我们这个月的绩效你看到了吧?

三:恩。

我:你这家伙,对你期望那么高,怎么才拿到这个等级,是不是遇到什么困扰了。(尽量营造轻松的氛围)

三:沉默(他搞不清楚我想干嘛,所以一般会沉默)

我:你别想那些乱七八糟没用的,如果遇到问题了就跟我说说,我看看我是否可以为你提供帮助。

三:其实也没什么,就是…..

我:恩,我明白了,原来是受到一些外力的影响。这个可以理解,但是你要明白,公司对我们是有要求的,我的压力也很大,接下来你要好好的调整下哦。

三:恩,我会的。

我:好,那我们一起来讨论下,看看你应该从哪些方面调整比较好,我非常的乐意帮助你。

三:首先我会。。。然后。。。

我:恩,其实你的能力是很棒的,只是没有发挥好,我相信下个月你一定不会让失望,加油!

三:恩恩,我一定努力。

我:(目的达到,就是让他认识到问题,并努力改进,另外不让他有太大的心里负担,激发他的正向能量)

 

大家要注意的是,根据你的目的,来决定你的谈话引导。

        貌似这里说的有点多了,好了正式回到绩效方面的内容。这几年我们的绩效考核之路是这样走过来的:

A等级:最开始的时候,也就是团队人数在3-5人的时候,这个时候我们使用的是最简单的绩效。因为人数少的时候搞太复杂的绩效反而是累赘,我前面说了,我们的绩效目的,简单的绩效方案可以达成的时候就不用复杂的。因为从人性来说,目标越单一,越明确,达成的可能性就越大。

      我们这个时候只用业绩来考核,做了多少业绩就有多少的提成,更多的是激发工作积极性。缺点是对能力的关注较少。

      目的:提升接待积极性。

 

B等级:人数发展到8-10人的时候,因为团队人数的增加,自己分摊到每个人身上的关注度就会被减弱。大家的感情也会淡了一些,另外从管理学的角度来说,一个人直属管理的人数一般要限定在5-7人,超过这个数字,自己一般就比较费力了,这个时候需要重新调整团队架构。

         
因为大家的关系因为人数的增加成反比,这个时候团队中会有一些小的矛盾开始凸显。比如张三抢了李四的单,李四没有处理好的问题,客户找到张三擦屁股,大家
开始会闹一些小意见。你对张三交流多了,张四就会多想,觉得你忽略了他,然后就开始生闷气,结果就是将怨气转移到客户身上。一旦这种负能量生产,不加遏止
的话,团队大环境很快就会是负面的循环。这是非常可怕的,在这个时候应该马上做出调整。

     
 这个时候首先要调整的是团队架构,我们也是在这个时候出现了小组长的岗位。小组长主要职责有两个。一个是负责疑难售后的处理,另一个就是对售前的管理。
当然这个时候千万不要对小组长寄太大期望,不然结果必然是失望,因为管理是一门学问,不是你突然把他放到这个岗位上,他就可以胜任的。所以把小组长定义为
自己的助理或者助手就可以了,上传下达之类的工作可以让他去做,大的方向一定还是自己把控。我们小组长和售前的配比一般是5:1,并且把这种思路传达给团
队所有人,让大家知道,我们发展到一定阶段就会有晋升的机会,如果想要获得这样的机会日常就要好好表现。这种激励对老客服尤其管用,这也是为什么我们客服
的流失率一直都很低的原因之一。

     团队结构调整之后,随之要调整的就是绩效考核方案。这个时候我们采用了提取关键指标:业绩丶转化率丶客单价丶响应时间。

     在电商混的都知道这样一个公式:业绩=UV*客单价*转化率

      UV不是客服所能决定的,但是客单价和转化率客服可以起到一定的促进作用,所以我们在提取关键指标的时候也会着重考虑到客单价和转化率。

     业绩考核的目的:对工作量的衡量,提升接待积极性。

     转化率考核目的:对工作能力的衡量,提升客服工作能力。

     客单价考核目的:对推荐能力的衡量,提升客服推荐积极性。

     响应时间考核目的:对回复速度的衡量,提升客服问题处理紧迫感以及打字速度的提升。

关键指标提取之后,根据重要程度来设定权重。根据最后的绩效得分来确定个人的提成点.

      目的:提升客服的综合能力。

C等级:团队人数15-20人.这个时候成员之间交流越来越少,因为交流的减少,情感更加淡薄.因为大家都是竞争者,都不希望落在人后,不管你如何
大张旗鼓的宣导大家要互帮互助,成效都很难看到.最多是表面上敷衍,内心深处谁也不希望去真正的帮助别人来超越自己.所以这个时候团队建设尤其重要.如果
团队的正能量不能很好的形成,新员工的加入会被快速同化,再想调整就难了.所以这个时候要拿出实质的东西,大家才会真正的配合你打造正能量的团队.所以这
个时候我们从对客服单一的考核,加入对整体的考核,让大家有自己的目标,也要有共同的目标.让大家知道,只有我们一起把蛋糕做大,每个人均分到的才可能更
多.

      我们把客服总业绩接待量设定一个标准,根据达成的金额来设定提成点,然后大家再从总提成里面进行分配.这样虽然不能激起大家浓烈的分享互助氛围,但是起码有共同的利益在维护,所以当别人需要帮助的时候自己也不会过于抵触.

      这个调整主要是从总提成方面考虑,个人的考核方式跟等级B差不多.

目的:建设团队互帮互助氛围,树立共同目标.

等级D:团队人数30-50人,这个时候团队的层次比较清晰,有6-7名小组长,且有2-3个可以委以重任独挡一面的将才产生,为公司培养了后继力
量.看到这里也许你会有顾虑,我把接班人培养出来了,是不是我的价值就消失了,公司随时可以淘汰我,每个人的思维方式决定个人的成长之路能走多远,我是一
向很注重培养人才的.这一路走来,体会到的是自己更大的成长,突破性的成长,如果我以狭隘之心来对待下属,可能最后限制的会是自己.有了稳定的中间力量,
团队就会变的非常稳健,不会因为一些小状况就发生动乱.客服团队能够发展到30-50人,公司基本上也从生存阶段进入发展阶段,团队的稳定是最重要的,所
以这个时候求稳是必须的.在稳定的基础上不断的提升团队素质.

    
这个时候因为人数较多,单一关注的可能性不大,所以需要批量管理.就是把团队成员情况分类别批量管理.哪个类别需要淘汰丶哪个类别需要培训辅导丶哪个类别
需要认同鼓励丶哪个类别适合放权,所以我们的绩效做了再一次优化。基础方式还是提取关键指标丶设权重丶计算得分,然后根据得分对比差,将所有客服分为A丶
B丶C丶D丶E等级。不同的等级设定不同的奖金权重。

     目的:批量管理,保持团队稳定。

至于等级E,因为我们还没有发展到这个阶段,所以就不妄谈了。

      【补充内容】

关于关键指标:客服岗位涉及的指标其实是非常多的,我们不可能全部进行考核,根据需要可以每个月进行略调。如:转化率这阶段时间低
了,那就加大转化率的权重;客服回复态度较冷淡,那就加入答问比考核;客服过于追求转化和业绩,忽略了态度,那就加入E评价发送考核;所以不要妄想我做一
次方案就可以了,每个月都要略调的。

关于绩效方案:绩效考核其实是双刃剑,用好了,可以提升团队效率,用不好,会自伤。没有任何一套绩效方案是完美的,别人适合的不一定适合自己,所以别想偷懒。分析自己的团队情况,制定相应的绩效方案。

关于绩效执行:绩效的执行非常重要的环节是沟通,这点往往被很多管理者疏忽,最终导致绩效执行不下去,团队抵触情绪大,更严重的是集体离职。关于沟通的技巧我有很多很多想说,但是可能会使得篇幅太长,有兴趣的朋友单独联系我吧。

关于绩效结果:绩效统计完成之后,做好相应的绩效分配之后,很多管理者就觉得使命已完成,往往忽略了最重要的环节,那就是绩效分析。哪些人做的好,做的好人的要给予认可,哪些人做的不好,做的不好的帮助他进步。

文章来源:派代 外面没有人   转载请注明出处!!



最后编辑:
作者:vicken
这个作者貌似有点懒,什么都没有留下。

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